Search
  • Boaz Chen

איך לנהל בתקופות לחץ

Updated: Apr 14, 2019

״ווי איזה לחץ בעבודה״. זה הפך להיות משפט שגור, עד שלפעמים נדמה שבלי לחץ כלום לא יקרה. כולנו כבר רגילים ל-deadlines, תאריכי השקה, מועדי הגשה ושאר יעדים, אך מגיעות התקופות שבאמת נדרש מאיתנו להוביל את הארגון למאמץ מיוחד בלחץ זמנים גבוה.


לקוח שאל אותי איך לנהל תקופה של לחץ קיצוני.


יש מאמרים וטיפים רבים איך לייצר מוטיבציה כדי שהעובדים יעבדו יותר, ואיך להתמודד עם הלחץ הנפשי שלנו ושל עובדינו, אך האם זו הדרך? רק לעשות יותר מהר ובמשך יותר שעות את מה שאנחנו עושים תמיד?


אם נבחן את האופן שבו אנשי מקצוע הרגילים למצבי לחץ קיצוניים פועלים נגלה שלא ולא. 

רופאים בחדר מיון, פקחי טיסה, לוחמי אש ואנשי צבא המתורגלים במצבים בהם נוצר צורך לעבודה בלחץ זמנים גבוה לא מכנסים את הצוות לשיחת מוטיבציה ומבקשים שישארו שעות נוספות. הם משנים את אופן העבודה שלהם. והם מיומנים בכך.

שיטת עבודה טובה להתנהלות במצבי לחץ משנה את האופן שבו הארגון עובד, ובמידה רבה מפחיתה את הלחץ הנפשי של העובדים בכדי לאפשר עבודה טובה לאורך זמן.


אז איך זה עובד? ככה, ב 6 צעדים:


1. תכריזו

הפעולה הניהולית הראשונה והחשובה ביותר היא הכרזה ברורה שאנחנו נכנסים למוד לחץ. שמשנים מוד פעולה. טייסים אומרים ״מכריז חירום בתא״, במשטרה יש קוד בקשר, בבסיסי צבא מפעילים צופרים.

 

אתם צריכים לכנס את העובדים לשיחה קצרה וברורה שתבהיר להם שעכשיו עובדים אחרת עד חזל״ש (חזרה לשגרה :). הכניסה למוד עבודה אחר מאפשר לאנשים להיערך ברמה האישית ,ולהיות גמישים יותר לשינויים הנדרשים כי הם מתוחמים לתקופת הלחץ ולא משנים את אופן העבודה הקבוע. זה גם יאפשר לחזור לשגרה באופן מהיר ובלי הסברים מדוע משנים מה שעבד לטווח קצר.


2. תגדירו מטרה ברורה

בפעולה שגרתית אנחנו מאזנים הרבה פרמטרים: שביעות רצון הלקוח, הרווחיות, רווחת העובדים, עמידה בתקציב ובהתחייבויות, איכות השירות ועוד. המנגנון בארגון בנוי לאזן את הפרמטרים השונים, דרך ישיבות החלטות ונהלים. אך במצבי לחץ המנגנון לא יכול להספיק להתאים את עצמו ועל כן חשובה מאוד הגדרה ברורה של מטרה ראשית שאליה נכוון - טייס מכריז האם הולכים לנחיתת חרום או חוזרים לשדה כדי שכל אנשי הצוות יפעלו בהתאם. מפקד בצבא מגדיר האם נערכים לספיגה או לתקיפה. הרופא בשטח מחליט אם מטפלים במקום או מפנים. 


אתם צריכים להגדיר מהי המטרה המיידית, מה הפרמטר העיקרי להצלחה, ומה בעדיפות שניה. האם יותר חשוב להגיע ליעד הכנסות או ליעד הרווחיות? לסיים את הפרויקט בזמן, בתקציב או בתכולה? ברור שנעדיף ״גם וגם״ אבל אם שני גורמים בארגון יפעלו לפי סדר עדיפויות שונה הם יפריעו זה לזה ובסוף נקבל ״לא ולא״. אלו החלטות קשות אבל הכרחיות.


3. התאימו את נהלי התקשורת

בשגרה הגדרתם מי ומתי צריך לדווח, להתייעץ או לאשר מה. בתקופות של לחץ צריך לבחון מחדש ולשנות את הנהלים באופן זמני - יהיו נושאים שבהם תרצו דיווח מהיר יותר ומעורבות גבוהה כי הם משמעותיים למשימה. בעתות לחץ אין זמן לטעויות ומעורבותכם חשובה. מנגד יש נושאים שבהם תעדיפו לשחרר, לתת לעובדים חופש פעולה כדי לשחרר את הזמן והפוקוס שלכם. היו ברורים עם עצמכם ועם העובדים כיצד תרצו לעבוד בתקופה זו.


שקלו להקים חמ״ל שירכז את המידע ומקבלי ההחלטות ולפתוח קו-חם עם שותפים חשובים. כדאי להגדיר יותר שיחות עדכון קצרות ופחות פגישות ארוכות כדי לוודא תגובה מהירה לבעיות החשובות (הבעיות הפחות חשובות יפתרו את עצמן).


4. זהו נקודות תורפה

כמובן שבחנתם את העבודה הנדרשת, והיכן צפוי עיקר לחץ העבודה. אנחנו נוטים לעשות זאת רק במישור הביצועי אז בחנו את עצמכם - האם תפגע היכולת לזהות תקלות? לאבחן אותן נכונה? האם בלהט העשייה יש חשש שלא יעלו אפשרויות פתרון טובות? או שמנגנון קבלת ההחלטות יתקע? 


זיהוי מקדים של נקודות התורפה בתהליך העבודה תאפשר לכם להגדיר את הכלים הניהוליים הנכונים כדי להתמודד איתן. אולי צריך צוות בקרה מיוחד? ישיבות ליליות לתחקור היום ושיפור הדרך? הגדרת זכויות החלטה חריגות לעובדים מסוימים (למשל תקציב יעודי).


זכרו לבחון לא רק איך אנחנו עובדים, אלא איך אנחנו מנהלים, ולשפר תוך כדי התהליך.


5. שנו את חלוקת העבודה

בשגרה אנחנו מדייקים תקנים והגדרות תפקיד, בכדי להבטיח התמחות ויעילות יחד עם עניין והתפתחות לעובדים. בתקופות של לחץ חשוב לייצר את הדינמיות שתאפשר להתאים את כח האדם הנדרש למשימות כדי למנוע צווארי בקבוק. בדקו מי יכול לתגבר היכן שצריך, גם אם צריך לשבור מוסכמות ארגוניות. 


חשוב במיוחד לוודא שהלחץ יורד למטה - במצבי אי ודאות ניתן למצא את המנהלים הבכירים עסוקים בפגישות דחופות בעוד העובדים הזוטרים מתנהלים בעצלתיים ומחכים להחלטות. דאגו להפוך את התמונה ולהוריד למטה הנחיות פעולה ברורות ולשחרר את המנהלים. הם האנשים הוורסטיליים ביותר בארגון ואלו שחשוב שיהיו בשטח. טוב שיהיה להם את הזמן כדי לאתר את נקודות הכשל ולהפשיל שרוולים ולסייע איפה שצריך.


6. הורידו את רמת השירות

אמרה ידועה היא שהעיקר בניהול הוא הבחירה מה לא לעשות. זה הטיפ הכי קשה ליישום, כי צריך במודע לפגוע במשהו, אבל הניסיון לפעול כרגיל בתקופת לחץ מגבירה את הלחץ, מערערת על הפוקוס של מה שחשוב, וגורמת לארגון לעשות טעויות בגלל עבודה ב 130%. 


פקחי טיסה שמזהים לחץ במרחב האווירי מעכבים טיסות ולא מאשרים חריגות כדי לשלוט בעומס. שוטרים חוסמים כבישים מסביב כדי לאפשר להגיב לאירוע גדול ובתי החולים שולחים הביתה פצועים קל כשיש אירוע רב נפגעים.


זה דורש אומץ, אך ככל שתקדימו להגדיר באיזה שירות שארגונכם נותן אתם מורידים את הרמה באופן מבוקר תוכלו להמעיט את הנזק של קריסה לא מבוקרת ותפנו זמן ואנרגיה לאנשיכם לטפל במה שחשוב. בנושא הזה ״חשיבה חיובית״ ומנטליות של ״יהיה בסדר״ יהיו בעוכריכם. זה מצוין שאתם שואפים להיות 10, אבל זכרו שעדיף לרדת ל-8 מלפול ל-4, ושימרו עתודות משאבים למקרה שהמצב עוד יסתבך.

דומה הדבר לאופן שבו הגוף שלנו עובד - כשהמח שלנו מזהה מצב מלחיץ (נמר בגבעה ליד שמתחיל לחייך אליכם…) הוא מפסיק פעילות של חלק מהמערכות (זה לא הזמן להיות רעב) בכדי להבטיח שאלו שחשובות עכשיו יתפקדו במלא יכולתן.

הפעולות שהוגדרו כאן מתייחסות לניהול בזמן האירוע. אני מקווה שאתם קוראים את זה דווקא בתקופה פחות לחוצה כדי להתכונן. לכל אחד מהסעיפים ניתן להכין תוכניות פעולה מראש, להגדיר רשימות תיוג של פעולות לביצוע ואולי אפילו להתאמן בהן גם במצבים קצת פחות לחוצים כדי שכולם יהיו פחות לחוצים כשהלחץ מגיע.